By Tilo Polster
Innovationen dienen Unternehmen häufig als Grundlage für den Aufbau und die Erhaltung komparativer Wettbewerbsvorteile. Tilo Polster widmet sich vor diesem Hintergrund dem speziellen Fall der Beratungsbranche und analysiert dabei die Bedeutung sowie die Möglichkeiten eines beratungsspezifischen Innovationsmanagements. Der Autor entwickelt ein umfassendes Innovationsverständnis für Beratungsunternehmen, identifiziert zentrale Innovationsfaktoren und verdichtet diese zu Kernaufgaben eines beratungsspezifischen Innovationsmanagements.
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Ausführlicher zu den Vorzügen von Definitionen über konstitutive Merkmale vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 21 sowie Meffert/Bruhn (2009), S. 16. 18 Teil I: Innovation als bedeutender Erfolgsfaktor für Beratungsunternehmen ven Dimensionen von Dienstleistungen (1). Des Weiteren stellt er die Merkmale Intangibilität65 und Kundenkontakt in den Vordergrund und lässt gleichzeitig Spielraum für deren Variabilität, wodurch die Basis für eine Typologisierung von Dienstleistungen gelegt wird (2). 67 Während andere Definitionen sich häufig auf eine einzelne dieser drei Dimensionen konzentrieren und sich entsprechend zuordnen lassen,68 betrachtet Hentschel (1992) die drei Dimensionen nicht als alternative Definitionsorientierungen, sondern betont stattdessen den phasenbezogenen Zusammenhang zwischen ihnen (siehe Abb.
Statt des hier verwendeten Begriffes dreier konstitutiver „Dimensionen“ (Engehardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 398) ist in der Literatur alternativ auch die Rede von den drei konstitutiven „Merkmalen“ (Bullinger/Schreiner (2006), S. 57), „Phasen“ (Hilke (1991), S. 15) oder „Orientierungen“ (Corsten/Gössinger (2007), S. 21) von Dienstleistungen. Eine solche Zuordnung sowie überhaupt die Trennung in die drei genannten Dimensionen erfolgen vereinfachend und sind faktisch nicht frei von Überschneidungen.
Eine allgemein veraltete „organisationale Wissensbasis“146, aber auch ein einmaliger mitarbeiterseitiger Verstoß gegen bestehende Gesetze oder Regelungen die Reputation einer PSF nachhaltig beschädigen. 147 In diesem Fall kann – jenseits etwaigen „unkorrekten“ Verhaltens – bereits die reine Abwanderung einzelner „Star-Professionals“ im Extremfall einer Abwanderung der Reputation gleichkommen. (2) Ressourcenleverage als zentraler Stellhebel der Produktivität Basierend auf der im vorherigen Punkt vorgestellten Betrachtung von PSF im Sinne eines Resource-based View soll nachfolgend in Anlehnung an Hamel/Prahalad (1993) 141 142 143 144 145 146 147 Vgl.
